文/王悦 徐嘉霖

　　海外华商身上的代际差别就是一部活生生的商业史，财富聚集方式、商业视野和生活观的变化都通过个体行为表现无遗。

　　投资移民、技术移民、家庭团聚移民，中国人的移民方式越来越多元化。移民之后开餐馆和超市仍是在异国创业的主要方式。

　　英国华人超市，大致经历三个发展阶段：第一代是唐人街上小型的杂货“铺头”；第二代是搬离了唐人街的Cash&Carry；第三代是既拥有大型超市、大型中国酒楼、大型停车场、华人书店、华人律师事务所等，又有银行、保险等一条龙服务的华人商业中心，其典型代表莫过于集英国最大的中国杂货现款现货超级市场和英国东方食品最大进口商于一身的“荣业行”。

　　第一代客家华商叶焕荣在2007年跻身英国千人富豪榜，成为有史以来第一个进入榜单的华人，2010年，他获得由英女王颁发的OBE大英帝国勋章。叶焕荣证明了一件事，把简单的商业模式做到极致，也是一种成功。而出生于1989年的香港人李锦铭则有新一代华商的特质，更注重和英国当地人的合作，更看重国际市场，尤其是中国市场。两代华商的故事就是中国人在海外的微观商业史。

　　第一代客家华商

　　叶焕荣 进入英国富豪榜是时势使然

　　大多数移民企业，都是依靠家族的力量创建和发展起来的，这是海外华侨企业的共同特点。

　　无论是在英国的中部城市伯明翰，还是在首都伦敦南部的盖莱顿，或在西北部城市曼彻斯特，游客和当地居民都会看到一组红砖绿瓦的中国特色建筑群，在其显著位置，无一例外地悬挂着中文在上、英文在下或中文在前、英文在后的“荣业行”招牌，特意显示出超市主人的中国身份。在荣业行红砖绿瓦的中式牌楼下，都无一例外地写着一句话：“All the Chinese you need to know。”(你需要知道的关于中国的一切。)

　　尽管操持的是英国企业，但和大多数中国企业一样，荣业行是家族式企业。以中国人在海外经商的时间计算，它应该是寿命最长的华人企业之一。

　　1939年，叶焕荣出生在东莞，因为战乱，他父亲决定举家前往香港。“穷得受不了，我是客家人，从中原跑到南方，发现地都被占光了，一分钱都没有，只能跑到山上去开荒。”叶焕荣说。1959年，叶焕荣高中毕业，改变命运的想法促使他下定决心去英国，说去就去。

　　“绕过马六甲，还要坐一个月船。”就这样，叶焕荣怀揣10英镑，只身乘船漂洋过海来到英国赫尔城，在利物浦客家人协会的帮助下，成为一名每天工作十几个小时的餐馆洗杯工。至此，赴海外打工的第一代客家人，就这样走出国门。

　　叶焕荣选择英国，是因为此时的香港依然是英属殖民地。到了英国，他便再也无法停止“没日没夜的工作”，洗碗工人、服务生，直到两年后，与朋友攒下500英镑买下一间坐落在海边的小茶馆，做起中餐生意。

　　客流量是服务行业的命脉，如今做起连锁超市的叶焕荣依然这样认为，并十分看重这一点。当年为了让餐馆能吸引更多的客人，他甚至将营业时间延长至深夜，这在上世纪70年代的英国十分罕见，“只有肯干也肯吃苦的客家人能做到”。

　　几年之后，叶焕荣的弟弟叶吉荣也来到英国，协助哥哥一起做生意。此时距离他的哥哥叶焕荣第一次来到英国经商，已经过去快10年的时间。叶焕荣不再是当年那个身上只剩一点钱的穷小子洗碗工，而是成为三家餐馆和两家商店的“有钱人”。

　　叶焕荣说，大多数移民企业，都是依靠家族的力量创建和发展起来的，这是海外华侨企业的共同特点。荣业行也是家族企业，不同的是，荣业行有非常严格的管理制度，他认为，一个企业无论大小，管理非常重要，一定要专业化。叶焕荣有一个理论，就是老板一定要和员工一起同甘共苦，要关心企业的一点一滴，如果老板是松松垮垮的，如何要求员工认真紧张起来？在荣业行里，事无巨细，他都会关心到，是一个完全不像老板的老板。无论多晚，每天他都要到荣业行看一眼才回家睡觉。说到生意经，叶焕荣说，三十多年来，他都是以经营贸易和房地产为主，因为房地产和贸易是密不可分的，一个是骨骼，一个是血肉。

　　叶焕荣之所以选择伯明翰为起家之地，一则由于伯明翰的市场竞争程度相对较弱，“如果我从伦敦起家，就会碰到很多强竞争对手，难有机会拓展事业”；二则看中了伯明翰相对发达的高速公路网，“只需两个半或三个小时，我们的货车就能将货物送到英国3/4的客户手中”；人无我有是竞争取胜的关键因素，荣业行的最大特色莫过于能在全球范围内采购到有特色的食品，且其中大部分都是从中国进口，无法在英国本土买到，“中国生产什么，只要质量好，符合标准，我就拿到这里卖”，客户群不仅仅只是中餐馆及华人，还要想方设法吸引更多的非华人顾客。

　　基于“西方人在管理职业化方面比较有优势”，荣业行的高层管理人员均为西方人，以便于拓展英国业务，进入主流社会，基于“东方人诚实守信爱岗敬业”，荣业行的货物管理和计算机管理均由华人担纲，以便于严格管理，稳固企业内部根基，维护企业良好秩序。对于如此奇特的管理招数，叶焕荣说：“一个企业无论大小，管理非常重要，一定要专业化。”

　　如今，叶焕荣还将他远在美国迈阿密留学的儿子，送回国内，就读于暨南大学华文学院，攻读两年汉语言。他说：“让我的儿子学中国人的语言，接受中国人的文化，是对他的要求，他也很愿意接受。我每年去几次广州暨南大学，去瘦狗岭看他，也去校园里转转。我喜欢大学，我始终相信读书可以改变命运。”这源于他对自己文化水平的不自信，谈起自己从初中毕业生起步，成为进入英国富豪榜的第一个华人，叶焕荣淡淡地说：“是时势造就的。”

　　90后的中国合伙人

　　李锦铭 从兰桂坊到伦敦

　　伦敦是新一代华商的主战场。李锦铭说：“享受赚钱的感觉，真想把一天都变成夜晚。”

　　出生于香港的李锦铭，父母是标准的上一代华商。他的父母初来伦敦便在这里开起了中国餐厅，还有外卖店；后期随着市场需求，推出多款“偏向欧洲人口味”的中式料理。用李锦铭的话说：“生意还不错，最忙的时候我也会放下自己的事情去帮忙。”如今全家人都在伦敦忙生意，已经不太回香港，这些年的海外经历让李锦铭完全融入了欧洲人的生活。

　　“伦敦的夜店有很多风格，喜爱电子音乐的去Febric，莱斯特广场的Metra、Cafe de Paris也是不错选择。May Fair一带属于高档夜店，常有富人在这里挥金如土。Mahiki、Mddox、 Vendom更适合年轻人，Thai Square 里中国人很多，还有各种同性恋夜店，如Heaven。”

　　李锦铭并不承认自己是夜店达人，更多时候还是觉得商人这个称谓更适合自己。从别人眼中一个爱喝酒的香港年轻人，到伦敦夜店与派对的华人组织者，李锦铭用五年的时间混迹了伦敦所有的夜店。“和不同的夜店老板打交道，会根据各人喜好和不同的酒，于是我逐渐喜欢上品酒，就想着有朝一日能把更多酒品推广到更多人的地方去。”

　　谈到酒，欧洲人有说不完的话题，但他们接受新事物很慢。

　　正是为了做大和做实英国的年轻人市场，李锦铭与合伙人开始对酒的味道进行创新和改良，他们正在用同样来自年轻人的方式做生意，试图撬动欧洲古老而丰富的酒产品市场。 

　　这段时间，他忙着筹备新公司，主要经营进口酒类产品，比如从台湾进口果冻酒，从意大利进口果味白酒，去匈牙利进口高档红酒。这样的经营思路，缘于两年前他在Facebook上一次偶然的发现。这款名为JELLYBIRD的果冻酒，一下子抓住了李锦铭的心。他不假思索地飞去台湾，跟总公司谈在伦敦的代理权。

　　泡了两年夜店，李锦铭对夜店的经济环境再熟悉不过。他抓到女生这个夜店中的庞大群体，嗅到了这个市场的巨大潜力。然而，最容易打开突破口的产品，就是这种不像酒的果冻酒。“因为是固体，要过一段时间才能感受到酒精的作用。但是它的后劲比较足，很多男生喜欢买来送给异性。”

　　推广两年来，销售利润还算理想，在几家伦敦夜店很受欢迎，正要延展至伦敦以外的夜店去。李锦铭计划下一步，把这种夜店里的“把妹利器”进行特别的包装，推广到几家24小时便利店和超市。

　　在伦敦谈论酒，欧洲人有说不完的话题。在李锦铭的印象里，他们爱喝而且能喝，比中国人喝得厉害。李锦铭说：“我的水平也就是这里正常的水平。”

　　有种压力始终驱动着李锦铭尝试更多可能：“市场份额只有这么大，去做别人推广的同类产品，出路很小。做新产品，则有很大风险，需要投入成本。但万事都是由新取代旧，虽然欧洲人接受新事物的速度很慢，但我愿意尝试。幸好我年轻。”

　　两位合伙人分别来自中国大陆和台湾，与香港人李锦铭组合在一起，刚好瞄准的是三类华人群体，三个不同的市场。

　　李锦铭的两位合伙人都是30多岁的人，他们不会以为李锦铭是个应该被爱护的“弟弟”，更多时候，他们只是生意场上的伙伴。

　　在合伙人中，李锦铭负责组织年轻人派对，每年都要去各大高校跑一圈，每场大概有四五百人参与。各大学会在10月新生入校前筹备迎新派对，这就给李锦铭带来了推广酒的商机。“我们需要提前去谈，先定一下合作意向。要和学生会会长联系，可这些人每年都会换，所以很麻烦。谈到分成，李锦铭表现出商人的谨慎：“很少用酒来做分成，更多是门票利润让给他们。”

　　另一位台湾合伙人，主要负责演艺派对。他们一起合作的新公司在10月份正式启动，实际上就是把李锦铭和台湾合伙人的两家公司合并。这位合伙人，算得上演艺活动的达人。那些港台歌星来伦敦开演唱会，都会把after party交给台湾合伙人做。他们邀请的人，从知名DJ开始，到罗百吉MC HOT DOG，这些在演唱会举办的派对都让李锦铭与合伙人尝到甜头，他们甚至会去赌场租用高档场地来应对市场的需求，而一场下来的总利润则有5000英镑到2万英镑。

　　伦敦夜店的老板，最看重的还是收益，对与谁合作并不太关心。李锦铭觉得，这就是在欧洲经商的最大挑战。高昂的利润是维系长久合作的根本。

　　而来自中国大陆的合伙人，则主要负责华人富商社交聚会，这其中便包括中国人的超跑俱乐部。这个在外界看来颇为神秘的组织，在10月举办了一场三周年的活动。李锦铭为派对找来了知名赞助商，并租用了一家奢华赌场做场地。至于那些神秘的参与者，李锦铭坦言：“一般都是中国人参与，外国人很少参与。两三个月举办一次赛车活动，夜里便会举办派对，每次就是30多人，平均年龄不会超过30岁。”

　　伴随着新公司的到来，三位合伙人正在加速他们各自的势力范围，伦敦是这些新一代华商的主战场。李锦铭说：“享受赚钱的感觉，真想把一天都变成夜晚。”

　　从兰桂坊到伦敦，再到上海和北京。

　　对于港仔李锦铭来说，不可能没逛过香港的兰桂坊。

　　他认为，与伦敦相比，在香港办夜店派对，成本会提升很多。“在英国，我们做派对的收入更高，因为我们与这里的夜店关系更好，他们愿意给我们的分红也更高。如果回去香港，在兰桂坊的竞争相当激烈，那里的派对主题非常多，成本需求就很大，所以赚到的钱相对少很多。”23岁的李锦铭，如今月薪可以达到1万英镑，半年或者一年还会有分红。

　　李锦铭虽已入乡随俗，但还是会感受到夜店里的“中外差异”。在伦敦，夜里9点刚过，当地人便会打扮好自己，早早地来到夜店门口排队进场，而通常中国人会来得很晚。

　　“伦敦一般的夜店会在3点前关门，中国人通常会1点左右才到，然后大家坐在一起叫酒，喝到两点半就走人。而外国人会很早就来门口排队，一直玩啊跳啊到很晚。”

　　中国人叫酒很凶，因此夜店老板很愿意与华商李锦铭合作。李锦铭和中国人喝酒，发现他们真的很大方，一买就是十瓶，一瓶则要300多英镑。这样喝一晚，一桌可能要1万英镑。李锦铭说：“差不多每次都是这样，而且一个月可以有两三次。”

　　中国留学生给他的印象，则是生活条件都不差，李锦铭与他们相处得挺好。“可能是我在这边待得比较久，他们更愿意通过我认识更多人。”

　　进入夜店，中国大陆学生喜欢自己人坐在一起，而香港人、台湾人则喜欢站在场地中央到处走走，跟陌生人聊天。李锦铭观察到，他们的穿着上也有很大不同，香港人穿着比较奇怪，大陆女孩一般都会穿很时髦的晚装，台湾女生要靠聊天才知道，“她们说话比较温柔”。

　　李锦铭始终乐观面对这五年经商过程中遇到的困难和挫折。他心中也自有算盘，那就是计划在三到五年内，把公司带去北京和上海，还有广州。李锦铭笑着说：“英国夜店关门很早，回中国的生活肯定很精彩。”他也不回避在英国出售台湾果冻所得到的暴利，若回到国内会瞬间忽略不计。“果冻酒在英国的售价最高，伦敦一颗要卖到六七英镑，而国内上海代理商的网上价格仅为六七元人民币(6.5172, -0.0093, -0.14%)。”

　　面对这样一种晚出早归、与酒打交道的工作，家人对他的支持，也是一点点积累出来的。他们起初对李锦铭的工作不太有好感，始终认为他是个乖孩子，不要做这类事。谈到未来，谈到家人，李锦铭严肃起来：“我必须不断证明自己，做好这个公司，很想去中国发展，因为现在我已经没有退路了。”从第一代华商闯英伦，到如今的第三代、第四代回归故里，这个转动的时代里，华商永远是跟着商机在转。

　　当“会卖东西的”遇上“会做东西的”

　　中国制造的德国印象

　　文/文莉莎

　　中国品牌总是面临这种尴尬：一方面消费者愉悦地使用着由中国制造的西方品牌，另一方面却对中国制造的中国品牌表现出怀疑和极其不情愿。

　　一批德国工程师来中国某电度表工厂参观，问：“你们的电度表设计年限是多久？”中国工程师自豪地回答：“我们的产品是长寿命的，20年。”德国工程师听后哈哈大笑，说：“20年也算长寿命？德国一般的表都已经用了50年，还没有换。”随后，中国工程师问德国同行：“你们一年产量是多少？”德国工程师回答：“3000个。”中国工程师说：“我们一天生产2000个。如果50年才换的话，我们那么多工人做什么？那么多工厂不是要倒闭了？”德国工程师听后再次大笑，说：“我们会做东西，你们会做生意。”

　　这是一名自称中国某电度表工厂的工程师在天涯上分享的故事。同一中心思想、更著名的故事是德国人在青岛建造的下水道。中国和德国，同被视为制造业大国，前者以量取胜，后者以质著称。

　　2010年，中国超越德国成为全球最大出口国。对于大多数中国人来说，这个结果并不意外，真正出乎意料的是在此之前长时间处于第一的是德国——显然，德国生产并出口的远远不只是汽车。如果说，过去会做生意的中国企业还能够绕开会做东西的德国市场，如今怕是很难了。2008年金融危机后，整个欧洲大陆至今没有恢复元气，唯一保持生机的经济体只有德国。

　　让德国消费者最头疼的是产品的原产地，他们很容易混淆中国、日本和韩国。

　　尼古拉斯·夏夫迈斯特(Niklas Schaffmeister)是一家位于德国科隆的国际市场和战略咨询公司Globeone的CEO。每天，他的生活都被中国生产的产品包围，尤其是纺织品和电子设备。但这些产品绝大多数都顶着一个西方品牌，只是在不起眼的地方印着“Made in China”，“对于普通的德国消费者，中国品牌的存在感并不强”。夏夫迈斯特说，他的工作就是建议德国公司开发中国市场，同时鼓励中国公司去欧洲做生意。

　　2013年6月，Globeone的5名成员，历时6周，对1000名德国消费者进行了一项调查。他们选取了来自中国、韩国、印度、俄罗斯和巴西的65个品牌，要求被访者辨认原产地、产品类别和所属行业，并用提供的关键词，比如质量、可靠性、创新性，来描述这些品牌。

　　此前，夏夫迈斯特已经预料到除了韩国之外，会有一两个国家的品牌在调查中遭遇质疑，但结果是除了韩国之外，其他四国的品牌都面临了类似的，包括质量、品牌图像认知和竞争关系方面的挑战。让德国消费者最头疼的是原产地，他们很容易混淆中国、日本和韩国；而一旦某种产品已经与某国形成强烈的联想就更难区分了，比如伏特加酒，哪怕是其他国家的品牌，受访者也几乎一致认为来自俄罗斯。

　　在德国消费者眼里，中国品牌的形象令人忧虑。32%的受访者表示不喜欢来自中国的品牌。与其他四国的品牌相比，中国品牌在“质量”和“持久性”上得分最低，但被视为最“物有所值”，并在“出色的设计”和“创新和高科技”方面紧跟韩国之后。

　　在其他市场，中国品牌同样面临这种尴尬：一方面消费者愉悦地使用着由中国制造的西方品牌，另一方面却对中国制造的中国品牌表现出怀疑和极其不情愿。“普通的德国消费者太不了解中国了。一般的媒体报道总是批评性的，如中国的食品安全丑闻，中国的汽车在碰撞测试中表现糟糕，而很多德国人缺乏与中国相关的个人经验，所以，很容易对中国品牌形成负面的影响。”夏夫迈斯特分析。

　　英国首相布莱尔曾向德国总理默克尔询问德国经济成功的秘诀，默克尔回答：“我们至少还在做东西，布莱尔先生。”

　　产品被国家形象所累，中国并非孤例。戏剧性的是，中国的今天就是德国的昨天。2012年8月23日，德国《明镜》周刊刊登了一篇回顾“德国制造”百年起伏的文章，标题即《厚颜无耻，英国人曾给德国制造扣上的帽子》。127年前的这一天，英国议会公布了歧视性的商标法条款，规定所有从德国进口的产品都须注明“Made in Germany”，以指代其剽窃设计、复制产品、假冒伪劣。然而，仅仅20年后就有英国学者感慨：“德国让我感到恐惧，德国人把一切都做得绝对的完美。我们超过德国了吗？刚好相反，我们落后了。”

　　如今，已经很难从操作层面上还原德国的企业如何集体觉醒，德国的品牌形象如何实现了逆转，如果非要寻求一个简单的答案，或许是德国一直在做一件“笨”事情：以高质量的制造业和先进技术立国。这件事情没有因为一战和二战被中断，也没有因为其他西方国家进行产业转移受影响——上世纪90年代，“商人文化”以更先进的经济模式的姿态席卷西方，以美国和英国为代表，几乎所有发达国家都将制造业向发展中国家外包，自己则从事来钱更快、利润更高的金融业、房地产业和第三产业，只有德国仍在坚持“手工文化”。

　　这一国策，让德国在产业竞争力上一路领先——即便一台德国产的联合收割机要价40万欧元，比其他国家的同类产品贵1/3，美国和澳大利亚的大农场主亦趋之若鹜，因为德国产的收割机可以卫星导航，可以根据上一季的产量自动调整下一季的种子和化肥量。今天，全世界都看见：从造船、钻探机械制造、农业机械制造到高速列车、汽车、飞机制造，德国始终保持着世界前三的位置；只有德国可能存在一家只生产螺丝和螺母的公司，他们的产品范围上至太空飞船下至儿童玩具，年销售额达70多亿欧元；德国的质检员是最闲的，因为德国的企业主相信，质量在于设计、制造的每一个环节，而不是生产出来之后，用检测避免缺陷。据统计，金融危机爆发时，制造业只占美国总DGP的14%，占欧洲大陆的20%，却占德国的24%。传闻，英国首相布莱尔曾向德国总理默克尔询问德国经济成功的秘诀，默克尔回答：“我们至少还在做东西，布莱尔先生。”

　　中国制造如何走向西方？

　　不强调原产地，走国际化路线

　　对话Globeone执行合伙人尼可拉斯·沙夫梅斯特和Globeone上海办公室常务董事塔亚纳·马腾斯·皮尔斯

　　《新周刊》：出于什么样的背景和原因，Globeone会关注中国品牌在德国的形象？

　　Globeone：在过去的20年，全球经济的引擎正在被新兴市场取代。伴随着本土企业实力的增长和扩张计划，中国正成为最迅速的经济增长点。我们认为，未来几年，中国品牌进入欧洲市场是主要趋势之一。

　　中国品牌的潜力显而易见：在世界500强的榜单上，中国拥有89家公司，仅次于美国，名列第二。然而，在Interbrand(一个领先的全球品牌咨询公司)的“全球最佳品牌”百强榜上，没有一家来自中国的公司。因此，中国拥有的有可能成为全球品牌的公司的数量是惊人的。假设1000家为西方品牌生产高质量产品的制造商，它们中只有10%决定投资建立自己的品牌，其中只有10%能够取得成功，这也意味着中国将有10个全球品牌。

　　《新周刊》：韩国、印度、俄罗斯和巴西，这四国的产品在品牌形象方面曾经做过哪些努力和投入？有何值得中国和中国企业借鉴的地方？

　　Globeone：首先，聪明的国家形象宣传是中国政府的选项之一。虽然需要长时间才能产生效果，但这些活动对于对抗中国品牌在一些市场的负面联想是积极而有战略意义的。比如，印度已经推出了以“神奇印度”为主题的国家形象活动。

　　其次，要提升来自新兴经济体的品牌形象可以不强调原产地，走国际化路线，很好的例子就是韩国的现代和三星[微博]。它们将自己定位于国际品牌。当成功地让消费者把它们视为全球或者亚洲品牌时，它们即得到了很高的辨识度和正面的印象。中国的海尔也在走这个路子。它将生产环节遍布美国，针对美国市场宣传美国制造的元素；它还赞助NBA，这些措施让这个品牌定位于全球甚至倾向于美国化，以此赢得美国消费者。

　　另一种办法是以开放的心态面对缺点，同样是韩国的起亚，赋予了德国消费者7年保修。

　　《新周刊》：针对中国制造目前的发展阶段和品牌形象，要想走向海外哪些方法更适合？

　　Globeone：从零开始建立品牌形象，往往需要时间和努力，因此，目前收购仍然是获得品牌知名度和美誉度的最快方式。另外，“亚洲龟路线”——先以高性价比的产品进入市场，然后在价格、质量和品牌形象方面上台阶，可以适用于很多中国品牌。

　　《新周刊》：像沃尔沃这类西方品牌，即便被中国企业收购，公众仍然很难更改对它们的既有认知。这是否意味着，如果只从提升品牌形象角度考虑，中国企业收购西方品牌的方式效果并不理想？
 

Globeone：对于中国品牌而言，收购一个传统的、强势的西方品牌是克服西方市场壁垒最有效的方式。一般来说，收购的诉求在于取长补短、1+1>2、降低成本。但许多新兴市场的公司收购西方品牌时，它们可以从客户基础、专有技术、知名度和正面的品牌形象上获益良多。一个很好的例子即联想。收购IBM的PC业务之后，通过广泛使用Thinkpad 品牌，联想很快被西方市场接受，并被视为高质量。当给了消费者足够的时间去适应品牌的新名称，将过去IBM的品牌力量与联想的历史和声誉联系起来并建立新的信任后，IBM则慢慢地淡出，以联想作为战略核心。这个过程需要耐心，否则会适得其反。

　　《新周刊》：传统的德国人的形象是严谨、理性，但保守、刻板，想要打动他们并改变其对中国品牌的固有印象，是一件困难的事情吗？有哪些窍门？

　　Globeone：在我们看来，德国消费者与其他地方的人一样，渴望探索新事物、新产品和新品牌。近年来，这种趋势越来越强。因为借助互联网，人们可以比以前更快地了解新品牌，同时，因为社交媒体，对品牌的个人经验和口碑也传播得更快。

　　虽然，目前德国消费者对中国品牌仍持怀疑的态度，但也有一些积极的迹象，如中国品牌被视为拥有最高的性价比，在创新和高科技上与韩国品牌相当。作为理性的消费者，德国人自然愿意以合理的价钱买一个高科技、好设计的产品。我们曾经建议很多中国品牌以这种方式进入国际市场，事实证明，越来越多的德国消费者开始相信这些卖点。